Ristiriitaiset toimintaohjeet saavat meitä kyseenalaistamaan oman toimintamme.

Miten esimiehet voivat jo ENNEN valmennusta estää sitä vaikuttamasta

• Pitäydy erossa valmennusta koskevista tiedoista! Riippumatta siitä, mitä kautta työntekijä päätyy valmennukseen – omasta aloitteestaan vai henkilöstöosaston kehotuksesta – pitäydy esimiehenä erossa kaikista valmennusta koskevista tiedoista. Älä kysy sisällöistä, tavoitteista tai osallistumismotivaatiosta, älä lue valmennuskuvauksia äläkä missään nimessä kysy, miksi juuri tämä valmennus on työntekijällesi tärkeä, hyödyllinen tai järkevä. Näytä työntekijällesi myös avoimesti, ettei valmennus kiinnosta sinua pätkääkään. Jos lähetät työntekijän valmennukseen itse, älä missään tapauksessa perustele asiaa vaan sano mahdollisimman ytimekkäästi: ”Lähdet valmennukseen, koska minä käsken!”
• Estä valmistautuminen! Huolehdi siitä, ettei työntekijä missään tapauksessa voi valmistautua valmennukseen. Parasta on hukuttaa hänet valmennuksen alla lisätöihin ja -projekteihin. Mieluiten sellaisiin, joilla ei ole yhtään mitään tekemistä valmennuksen kanssa. Muista sanoa, että nämä työt ja projektit ovat ehdottomasti etusijalla ja tulosten toimittamisen määräaika on täsmälleen silloin, kun työntekijän pitäisi olla valmennuksessa. Jos työntekijä on saanut valmennusta valmistelevia tehtäviä, jopa sellaisia, joissa sinä olet mukana (esimerkiksi lähetekeskustelu sinun kanssasi) – torju yritys seuraavalla perustelulla: ”Juoksevat asiat ovat etusijalla – minulla ei todellakaan ole aikaa tällaisille hyödyttömille valmennusjutuille.”
• Lietso kielteisiä odotuksia! Puhu aina kun mahdollista kielteisesti tulevasta valmennuksesta ja valmennuksista yleensä. Vakuuta valmennukseen menossa olevalle työntekijälle olevasi varma siitä, ettei hän opi siellä mitään hyödyllistä, tai että valmennus on hänelle aivan liian helppo tai vaikea. Juttele huolettomasti henkilökohtaisten kokemustesi perusteella siitä, miten älyttömiä valmennukset ovat, miten tietämättömiä organisaatiosi valmentajat ovat ja miten hyödytön on henkilöstöosasto, joka aina vain käyttää hyväkseen arvokkaita aikaresursseja. Vakuuta lisäksi kaikille työntekijöillesi, että valmennusten ainoa myönteinen/mukava puoli on juomatarjoilu iltaisin.

Miten esimiehet voivat estää valmennusta vaikuttamasta valmennuksen AIKANA

• Häiritse, häiritse, häiritse! Valmistaudu aikaan, jolloin työntekijäsi istuu seminaaritilassa. Tee itsellesi selväksi, ettei hänellä ole siellä mitään tärkeää tekemistä. Pommita häntä puheluilla, tekstiviesteillä ja sähköposteilla. Soita niin usein, ettei työntekijä enää uskalla olla vastaamatta. Erityisen hyvin soveltuvat tekstiviestit ja sähköpostit, jotka sisältävät sanat ”KIIREELLINEN, HÄTÄTAPAUS, DEADLINE, ASIAKASPYYNTÖ”. Huolehdi siitä, että työntekijäsi poistuu seminaaritilasta mahdollisimman usein ja keskittyy muihin asioihin.

Miten esimiehet voivat estää valmennusta vaikuttamasta valmennuksen JÄLKEEN

• Ohi on ohi! Kun työntekijäsi palaa valmennuksesta, älä puhu siitä enää. Anna hänen ymmärtää: valmennus on ohi! Sait (vapaa-)aikasi, sait todistuksesi – nyt tehdään taas töitä! Jos työntekijäsi haluaa puhua kanssasi valmennuksesta, osoita, ettet ole kiinnostunut ja ole aina varattu. Parasta on hukuttaa työntekijä heti projekteihin, joilla ei ole yhtään mitään tekemistä valmennuksen kanssa ja jotka ovat mahdollisimman kiireellisiä.
• Estä soveltaminen ja viivytä sitä! Jos työntekijällä on ideoita ja hän haluaisi soveltaa jotain valmennuksessa oppimaansa, estä se. Pidä perustelut mahdollisimman lyhyinä (esim. ”Ei se toimi meillä!” tai ”Meillä tämä on aina tehty näin, miksi sitä pitäisi muuttaa?”). Jos työntekijä on silti sinnikäs ja haluaa edelleen soveltaa oppimaansa, huolehdi siitä, että opitun soveltaminen siirtyy aina kauemmas tulevaisuuteen tai että soveltamisprojektit kestävät erityisen kauan. Aika on sinun puolellasi – mitä enemmän aikaa kuluu, sitä epätodennäköisempää valmennuksen onnistuminen on.
• Lannista, tapa innostus ja lietso kielteisiä odotuksia! Jos työntekijä soveltaa oppimaansa omin päin ja sinä huomaat sen, sinun on toimittava nopeasti ja määrätietoisesti. Muistuta yhä uudelleen, miten hyödytöntä työntekijän toiminta on ja mitä ongelmia ja vaikeuksia siitä aiheutuu. Vakuuta hänelle, ettei idea toimi ja ettei valmentajalla ole mitään käsitystä teidän päivittäisestä työstänne, teidän toimialastanne, teidän tuotteistanne jne. Heti kun työntekijä takeltelee toimissaan – ja näin tulee tapahtumaan – vahvista kielteistä tunnetta ja kannusta häntä unohtamaan koko juttu (”Eihän se ole sinun vikasi!”).
• Toimi eri tavalla! Esimiehenä olet työntekijällesi esikuva. Selvitä nyt – salaa, jos mahdollista –, mitä työntekijä oppi valmennuksessa, ja toimi selkeästi eri tavalla. Kommentoi samalla, että sinun tapasi on ainoa, minkä avulla voi onnistua. Estä ulkoapäin tuleva tuki: Huolehdi siitä, ettei työntekijä saa tukea oppimisessa eikä soveltamisessa. Ehkäise ideoiden vaihtaminen kollegoiden kanssa (vaaranpaikka kahviautomaatti!). Estä kouluttajaa ja henkilöstöosastoa ottamasta uudelleen yhteyttä työntekijääsi ja varmista, ettei työntekijä missään tapauksessa osallistu jatkotoimiin, sovellusvalmennukseen, vertaisryhmien tapaamisiin, vaikutuksen arviointiin tms.

Seuraavan valmennuksen valmistelut

• Vahvista kielteistä kokemusta! Jos olet noudattanut kohtia 1–9, olet taatusti onnistunut estämään työntekijäsi valmennusta vaikuttamasta. Työntekijän saama kokemus on tämä: Valmennus oli hyödytöntä ja tehotonta. Keskustelkaa nyt asiasta perusteellisesti työntekijän kanssa ja etsikää yhdessä ulkoiset (!) syyt siihen, miksi hänen kokemuksensa oli tällainen. Tässä yhteydessä tärkeitä seikkoja ovat esimerkiksi seuraavat yleistykset: ”kouluttajat eivät koskaan tiedä, miten meillä toimitaan”, ”henkilöstöosasto varastaa meidän aikaamme vain saadakseen seminaarinsa täyteen” tai ”valmennus on meillä kerta kaikkiaan aina täysin hyödytöntä”. Tee tästä työntekijästä lähettiläs niitä muita työntekijöitä varten, jotka ovat menossa valmennukseen, ja toista sitten vaiheet 1–10.

Toivotan menestystä toisin (!) toimimisessa!

Lisätietoa aiheesta:

Lancaster, S., Di Milia, L., & Cameron, R. (2013): Supervisor behaviours that facilitate training transfer. Journal of Workplace Learning, 25(1), 6–22.

Govaerts, N., & Dochy, F. (2014): Disentangling the role of the supervisor in transfer of training. Educational Research Review, 12, 77– 93.

Jefferson, A. M. K., Pollock, R. V. H., & Wick, C. W. (2009): Getting Your Money’s Worth from Training and Development: A Guide to Breakthrough Learning for Managers. Wiley.