Olipa kerran myymälä, joka oikeasti hyötyi valmennuksesta

Kuvitellaan tilanne, jossa myymälähenkilökunnan toimintaa halutaan kehittää. Yrityksen HR-yksiköllä on valmennusta varten budjetti ja aikataulut, joiden mukaan valmennus tilataan ja järjestetään. Myymälässä kaikkien työntekijöiden valmentaminen on haastavaa, sillä osan täytyy jäädä myymälään varmistamaan tietty palvelutaso. Tällöin lähetetään henkilökunta valmennukseen vuoropäivinä tai valitaan vain osa työntekijöistä osallistumaan. 

Työntekijät lähtevät valmennukseen mielellään – pääseepähän yhdeksi päiväksi levähtämään jonnekin muualle.

No niin, valmennus on nyt pidetty. Työntekijät palaavat töihin. Millainen on heidän saamansa vastaanotto? Onko esimies kiinnostunut siitä, miten myyjä hyödyntää oppimaansa käytännössä? Ovatko muut kiinnostuneita siitä, miten valmennuksessa ollut työkaveri voisi auttaa heitä kehittymään työssään? Vai taputtavatko he olalle, toivottavat tervetulleeksi takaisin ”oikeisiin töihin” ja huokaisevat helpotuksesta, kun enää ei tarvitse työskennellä vajaalla henkilökunnalla?

Näin arki vie mennessään ja mikään ei muutu. Koulutuksen arvo on nolla. Investointina tulos on surkea.

Esimies luo merkityksen

Olen vuosien varrella nähnyt lukemattomia kertoja tämän saman tuskastumisen aiheen toistuvan. Esimiehet repivät hiuksiaan yrittäessään saada tarpeeksi henkilökuntaa valmennuksiin ja samalla täytyisi pitää myymälää pystyssä. Heille ei missään vaiheessa tullut mieleenkään kysyä näitä kysymyksiä:

• Millaisia tuloksia haluamme valmennukselta?
• Miten varmistan omalla toiminnallani jo etukäteen, että valmennuksessa käynyt työntekijä ottaa oppimansa käyttöön ja jakaa tietoaan meidän kaikkien parhaaksi?
• Miten minä esimiehenä toimin, jos opittuja asioita ei oteta käyttöön?

Vastaukset kysymyksiin voivat olla seuraavia:

• En tiedä, ei kukaan ole tällaista miettinyt.
• Tärkeintä on nyt vain pitää myymälää pystyssä valmennusten aikana.
• En tiedä, enhän edes tiedä mitä siellä on puhuttu.

Jos näin on, ei valmennus tule todennäköisesti muuttamaan mitään päivittäisessä työssä – eikä siirtymään yrityskulttuuriin.

Mikä ratkaisuksi? 

Esimiehellä on aarrearkun avaimet käsissään. Esimiehen tulisi täsmentää työntekijälle mitä häneltä odotetaan ennen valmennusta, sen aikana ja sen jälkeen. Tätä kutsutaan englanniksi termillä accountability. Hienon termin ei kannata kuitenkaan antaa hämätä – loppujen lopuksi kyse on siitä, että työntekijä ymmärtää miksi hänen panoksensa on tärkeää ja mitä merkitystä sillä on myymälälle ja yrityksen liiketoiminnalle ylipäänsä.

Tutkimusten mukaan ne, jotka pitävät työtään merkityksellisenä, haluavat myös kehittyä siinä.

Valmennuspäivät eivät saa toteutua tyhjiössä

Liian usein valmennuksilla ei ole mitään kytköksiä arjen toimintaan, vaan ne leijuvat virkistyspäivän omaisesti päivittäisen työn ulkopuolella. Siksi esimiehen tärkeä tehtävä on luoda odotuksia valmennukselle ja seurata aktiivisesti työntekijöidensä toimintaa sen jälkeen. Vaikka vastuu kehittymisestä on aina henkilöllä itsellään, on esimiehelläkin tehtävänsä: asettaa työntekijöille odotuksia, seurata, antaa palautetta ja tukea valmennukseen osallistujia oppien ottamisessa käytäntöön ja niiden jakamisessa työkavereiden kesken. Esimiehen vastuulla on myös reagoida, mikäli opittuja asioita ei oteta käyttöön.

Pelkällä valmennuksella ei pystytä tekemään ihmeitä. Esimiehellä on siinä merkittävä rooli.

Onko asia sinustakin näin? Kaipaatko apua myynnin tai johtamisen kehittämisessä entistä paremmaksi niin, että sille asetetaan tavoitteet ja asiat siirtyvät oikeasti arkeen? Me autamme mielellämme. Loikkalaisten yhteystiedot löydät täältä.